La selección de personal es una de las cuestiones más trascendentales en el ámbito de cualquier organización. De todos es conocido que el capital humano es el principal activo con que todo departamento intenta alcanzar los objetivos para los cuales ha sido concebido.
Una buena selección de personal es casi una garantía de éxito futuro, mientras que la inadecuación del personal a unos puestos es un lastre que difícilmente puede ser superado. Respecto del Cuerpo Técnico Superior en alguno ámbitos como la Comunidad de Madrid se ha consagrada el dudoso sistema de Libres designaciones para cubrir los puestos de un nivel 26 en adelante. Hablamos de dudosos porque va en contra de la regla general de la provisión de puestos por concurso de méritos, que ha inspirado casi todas las legislaciones de función pública y que ha sido habitualmente sorteados por los ámbitos autonómicos y locales.
Dejando de lado los aspectos legales, no es infrecuente el encontrarse con situaciones de tensión generadas por la ausencia de respuesta inmediata del nuevo incorporado al puesto cuyas funciones debe de desempeñar. En realidad existe la creencia generalizada que la incorporación de un miembro del cuerpo Técnico supone la solución inmediata a los problemas del centro, sin tener en cuenta el breve periodo de adaptación que todo trabajador necesita cuando asume nuevas responsabilidades profesionales. Entonces empieza a surgir un peligroso círculo vicioso de desconfianza mutua entre el jefe del departamento y el nuevo incorporado: el ingresado empieza a dudar de su capacidad para el puesto y el superior de si selección ha sido la adecuada.
Es un principio esencial de todo proceso de gestión de personal que los periodos de adaptación a nuevos destinos deben de estar acompañados con una comprensión de las carencias del personal de nuevo ingreso. Cuántas veces hemos visto en el mundo del deporte como el rendimiento profesional de un deportista va creciendo con el paso de los años, a medida que va puliendo aspectos y va ganando confianza en sí mismo. Es ahí en donde surge la diferencia entre el mero “jefe” y el auténtico “gestor de equipos”, mientras que el primero a lo más que aspirará es a sobrevivir a diario en unas circunstancias más o menos favorables (cuando son negativas suele naufragar) el segundo irá puliendo poco a poco a sus trabajador, percibirá su mejora progresiva y terminará en un punto de perfecta sincronización con el mismo que concluirá con el ideal de todo sistema organizativo: la delegación de competencias o al menos la distribución correcta de las mismas.
Lógicamente este no es un proceso fácil, no siempre resulta posible; en ocasiones simplemente no se rinde lo suficiente o la comunicación entre jefe y subordinado no es la adecuada. Pero en cualquier análisis del liderazgo ejecutivo actual se tienen que partir de una premisa esencial: el mayor grado de compromiso o cesión debe de venir del superior jerárquico. Es a él a quien le corresponde la labor de integrar al recién llegado, solventar sus dudas y solucionarle los problemas. Es un labor ardua, pero sostenida en el tiempo puede dar lugar a resultados muy beneficiosos.
